Lerende governance in het beroepsonderwijs

In het beroepsonderwijs zijn –met een vluchtige blik – direct twee veranderingen waar te nemen. Ten eerste de snelle technologische en maatschappelijke veranderingen die vragen oproepen voor onderwijs en bedrijfsleven als: Is flexibel werken een blijvertje? Welke nieuwe business modellen en welke duurzame technologieën worden gemeengoed in bedrijven? En op welke wijze zullen deze het functioneren van bedrijven in de toekomst beïnvloeden? Ontwikkelingen die alle ook hun repercussies zullen hebben voor het onderwijs in de sfeer van competenties, vormgeving van opleidingen en de noodzaak van het adequaat inspringen op de snelle veranderingen? Deze eerste verandering leidt tot de tweede. De onafwendbare noodzaak tot samenwerking tussen publieke en private partijen – alleen al om bij te blijven – vindt in toenemende mate zijn beslag. Onafwendbaar omdat het voor een school onmogelijk is om als zelfstandige eenheid up to date te blijven van de snelle ontwikkelingen op bijvoorbeeld het gebied van de energie, om maar één sector te noemen. Voor een goede bedrijfsgerichte opleiding is nauwe samenwerking met de koplopers in het bedrijfsleven een conditio sine qua non.

Mijn betoog is dat traditionele overheidssturing tekort schiet bij het omgaan met deze veranderingen, door twee redenen. Ten eerste is zij te gefocust op de school als instituut: de overheid betaalt voor een bepaalde prestatie, namelijk het opleiden voor een diploma. Hierdoor wordt samenwerking niet gestimuleerd. Ten tweede is de sturing veel te weinig gericht op het stimuleren van leren en innoveren, waardoor het aanpassingsvermogen slechts beperkt is.

Lees verder Lerende governance in het beroepsonderwijs

Zelf opgelegde voorschrijvendheid

Hoe terughoudendheid van de overheid over de inhoud van de les juist uiteindelijk leidt tot een vorm van zelf opgelegde voorschrijvendheid: “De vrijheid die dat geeft wordt in belangrijke mate ingevuld en ingeperkt door een sterke oriëntatie op lesmethodes. SLO: ‘Die zijn dermate regulerend voor de onderwijspraktijk dat feitelijk sprake is van een bijzondere vorm van een ‘zelf opgelegde vorm van voorschrijvendheid’.’ Daarnaast komt de focus te eenzijdig te liggen op die onderdelen waar wel precieze voorschriften voor bestaan en die door CITO getoetst worden: taal en rekenen. Daarmee verschraalt het onderwijsaanbod.”

Feitelijk leidt dit dus tot een vorm van bureaucratische governance.

https://decorrespondent.nl/4486/reconstructie-onderwijs2032-een-schoolvoorbeeld-van-schijninspraak/389895723998-48dd6bf5

Hoe cijfers bedriegen

https://decorrespondent.nl/5102/Spiegeltje-spiegeltje-aan-de-wand-Wie-is-de-allerarmste-van-het-land-/443434682086-e5c86bb3

Kleine snapshot:

“Want precies berekenen, dat is onmogelijk. Als je data verzamelt door enquêtes af te nemen, kun je nooit zeker weten of je de aller-allerarmsten te pakken hebt. Je maakt namelijk altijd gebruik van een steekproef, waar niet alle inwoners van een land in voorkomen. En daar komt nog eens bij: de allerarmsten zijn het moeilijkst te bereiken met zo’n enquête.

Dat wereldleiders de aandacht willen vestigen op de mensen die op de vloer van de samenleving leven, is natuurlijk ontzettend goed. Maar de methodes om te meten of we die mensen ook echt bereiken met ons beleid, zijn beperkt. Of alle voetjes van de vloer gaan, weten we dus eigenlijk niet.”

‘Elk risico mijden’ staat op gespannen voet met ‘thuisvoelen’

De Dames THe signaleren de neiging in de zorgsector om elk risico uit te bannen met uitgekiende protocollen. De bijwerking is dat het kind met het badwater wordt weggegooid, oftewel: de fijne dingen in het leven.

‘Dat is een logisch gevolg van hoe de maatschappij en de Tweede Kamer omgaan met de verpleeghuiszorg,’ verklaart Van den Klinkenberg. ‘Als er ook maar íets fout loopt, staat het hele land meteen op z’n achterste benen. Terwijl: je kunt niet voorkomen dat er een keer wat misgaat.’ Ook Willemse is kritisch. ‘Wat mij hieraan tegenstaat, is dat sommige huizen de heftige, te verwachten reacties als excuus gebruiken om hun eigen falen te maskeren.’

Risicomijding uit angst voor de inspecties komen ze bij hun zorgvisites in vele vormen tegen. Personeel dat zelf met bewoners kookt op de afdeling? Te duur – en wee de voedselveiligheid. Kaas moet om diezelfde reden van sommige huizen per plak in – voor ouderen lastig te openen – cellofaan verpakt zijn. Of bijvoorbeeld: medewerkers wordt van hogerhand verboden met een oudere verpleeghuisbewoner langs de supermarkt te gaan. Wat als de bewoner onderweg, onverzekerd, valt?

‘Thuis ga je ook gewoon met de buurvrouw naar de winkel. Je kunt toch nooit alles voorkomen en als de naasten dit prima vinden, waarom niet?’ merkt Van den Klinkenberg op. Willemse: ‘Als een maaltijd ergens in een loods wordt bereid, ingevroren, vervoerd en weer opgewarmd in het verpleeghuis, zorgt dat voor vijf bureaucratiemomenten. Vijf. Het is minder lekker, en je ontneemt mensen de beleving van het – eventueel samen – koken.’”

Uit: https://decorrespondent.nl/5143/Deze-recensenten-stelden-vast-hoe-een-tehuis-een-thuis-kan-worden-/446998151699-d37dced8

Werkdefinitie Centra

Missie

“De huidige snelle technologische en maatschappelijke ontwikkelingen vragen om een transitie van het beroepsonderwijs. Centra dragen bij aan deze transitie door krachten van bedrijfsleven, beroepsonderwijs en overheid te bundelen. Daarin werken ze samen aan onderwijsvernieuwing, toepassingsgericht onderzoek en Leven-Lang-Leren programma’s. Het resultaat is een goede aansluiting van studenten, docenten en ondernemers op de (toekomstige) arbeidsmarkt. Zo wordt gewerkt aan het innovatievermogen en de nieuwe economie van Nederland.”

 Definitie

Centra zijn actiegerichte samenwerkingsverbanden waarin bedrijven en onderwijsinstellingen, overheden en andere publieke organisaties samen innoveren en experimenteren gericht op toekomstbestendig beroepsonderwijs.

De overkoepelende doelstellingen van Centra zijn:

  1. Het opleiden van de ‘next professional’ door verhoging onderwijskwaliteit en instroom;
  2. Het bevorderen van een ‘leven Lang leren’;
  3. Het versnellen en vergroten van het innovatievermogen van bedrijven;
  4. Het vergroten van de mobiliteit en flexibiliteit van zittend personeel bij bedrijven.

Kenmerken

  1. Het gaat om publiek-private samenwerking, tussen meerdere bedrijven en/of hogescholen of mbo-instellingen waarin vanuit een gezamenlijke visie vraaggericht wordt gewerkt vanuit het bedrijfsleven. Bedrijfsleven, beroepsonderwijs en overheid nemen ieder verantwoordelijkheid en dragen daarbij ‘eigenaarschap’ van de samenwerking. Er is sprake van langjarige co-creatie en cofinanciering.
  2. Centra richten zich op een economisch en/of maatschappelijk zwaartepunt (landelijk of regionaal). Daarbij wordt ook de verbinding vmbo-mbo-hbo-wo gezocht.
  3. Binnen Centra wordt geëxperimenteerd en geïnnoveerd, er gaan dus dingen goed en soms ook fout. Men leert daarbij van elkaar.
  4. Centra zetten zich in voor kruisbestuiving tussen onderwijs & onderzoek, valorisatie & ondernemen. Centra zijn gericht op kennisontwikkeling en het delen van expertise uit het bedrijfsleven met het onderwijs, en andersom. Zij vervullen een netwerkfunctie.

Criteria (meetbaar)

  1. De visie van het Centrum sluit aan bij ‘het DNA van de regio’. Het richt zich op een economisch en/of maatschappelijk zwaartepunt. De activiteiten binnen het centrum zijn aanvullend op bestaande activiteiten en stakeholders. Indicatoren zijn hierbij bijvoorbeeld:
    • Aansluiting op de provinciale of landelijke economische zwaartepunten;
    • Strategische allianties met bestaande stakeholders.
  2. Bedrijven en onderwijsinstellingen  zijn beide concreet betrokken bij het Centrum op zowel strategisch als uitvoerend niveau. Indicators hierbij zijn bijvoorbeeld:
    • De omvang van de cofinanciering (in cash en in kind) in realistische verhouding tussen onderwijsinstelling(en), bedrijven en/of publieke organisaties (zoals ziekenhuizen);
    • De positie van bedrijfsleiding en CvB in de aansturing en uitvoering.
  3. De totaalbegroting is realistisch en in balans tussen publieke en private partijen. Indicatoren hierbij zijn:
    • Een cofinancieringsverhouding van ongeveer 1/3 bedrijfsleven, 1/3 (regionale) overheden en 1/3 vanuit de onderwijsinstelling(en);
    • Er wordt duidelijk onderscheid gemaakt tussen ‘bureaukosten’ en concrete activiteiten om de doelstellingen te bereiken;
    • Er worden geen ‘vergaderuren’ geteld als cofinanciering; cofinanciering betekent een daadwerkelijke meerwaarde voor de activiteiten in het centrum (m.a.w.: eventuele cofinanciering in kind zou ook in cash uitbetaald moeten kunnen worden vanwege de realistische waarde).
  4. De beoogde activiteiten van het Centrum leveren een concrete bijdrage aan de eerder genoemde hoofddoelstellingen, waarbij altijd een concrete kosten/baten analyse beschikbaar is. Indicatoren hierbij zijn bijvoorbeeld:
    • Leven lang leren programma voor zittende medewerkers, doelstelling 200 deelnemers, begroting: X;
    • Verhoging onderwijskwaliteit door middel van bijscholing 10 docenten, minimaal masterniveau, begroting X.
  5. De activiteiten hebben een aantoonbare impact op student, docent en werknemer. De indicatoren hiervan verschillen per Centrum afhankelijk van de activiteit. Voorbeelden zijn:
    • Studenttevredenheidcijfers en aantal betrokken studenten;
    • Het aantal bedrijven dat actief participeert;
    • Docenten die stages bij bedrijfsleven lopen;
    • Aantal werknemers dat participeert in activiteiten.
  6. Er wordt actief geleerd, geïnnoveerd en geëxperimenteerd. Centra kunnen bewijzen dat ze out of the box nieuwe activiteiten ontwikkelen  en doen dit niet geïsoleerd maar samen met andere partijen die hier ook mee bezig zijn.

 

 

Kleuterleerkracht: ‘De onderwijsmethode heeft me mijn baan gekost’

Met name de argumentatie van het bestuur om de onderwijsmethode te gebruiken, waarbij (obv artikel) lijkt alsof governance systeem inspectie dit gedrag uitlokt zonder inhoudelijke keuzes of motivatie voor een dergelijke methodiek.

Volledig artikel:

http://demonitor.ncrv.nl/onderwijs/kleuterleerkracht-de-onderwijsmethode-heeft-me-mijn-baan-gekost

“We vragen het bestuur van de school van Buijsse om een reactie. Waarom vindt het bestuur het zo belangrijk dat er met een methode wordt gewerkt in de kleuterklas? Het bestuur geeft de volgende verklaring:

‘De onderwijsmethoden worden door de Inspectie aan de hand van het schoolplan beoordeeld. Indien wij onze scholen zouden laten werken zonder leermethoden in de groepen 1 en 2, zou dit leiden tot een onvoldoende beoordeling door de Onderwijsinspectie. Dit heeft dan tot gevolg van de bekostiging van onze scholen in gevaar is en zelfs na een periode van verscherpt toezicht door de Onderwijsinspectie kan worden gestaakt. Dit risico kunnen wij uiteraard niet nemen.’

Daarmee komen we toch weer op de rol van de Inspectie van Onderwijs. Is het inderdaad zo dat de Inspectie van scholen verlangt dat zij een methode gebruiken bij kleuters, en dat de beoordeling van een basisschool daar vanaf hangt? We nemen contact op met de Inspectie om die vraag voor te leggen.”

Governance, onzekerheid en probleemoplossend vermogen in publiek-private samenwerkingsverbanden

Het creëren van waarde gebeurt vaak op het snijvlak van beroepen, instituties of activiteiten. Dat betekent regelmatig dat mensen van verschillende organisaties hierbij betrokken zijn, en in publieke sectoren betekent dit vaak een botsing van publieke en private partijen. Deze partijen opereren in een al dan niet georganiseerd netwerk, waarin gezamenlijk producten of diensten worden ontwikkeld. Een voorbeeld is beroepsonderwijs. Daarin werken docenten samen met werknemers van bedrijven om studenten de (nieuwste) technieken en vaardigheden aan te leren. Hetzelfde geldt voor een zorgbureau; daarin werken verpleegkundigen samen met de familie om de beste zorg te verlenen. Ook in R&D vindt dit plaats, in de botsing tussen wetenschap en commerciële ontwikkeling.

Deze vorm van netwerken botsen vaak met publieke instituties die relatief solitair opereren en een directe sturings- of governance relatie hebben met de (rijks)overheid. Zoals een school, ziekenhuis of onderzoeksinstituut. Deze sturing botst met de werkzaamheden van de docenten, artsen of onderzoekers. Sturing vindt namelijk plaats via hiërarchie en regels en procedures, terwijl de intrinsieke motivatie bij deze mensen ligt op het realiseren van impact: en dus vaak per definitie in het netwerk.

Lees verder Governance, onzekerheid en probleemoplossend vermogen in publiek-private samenwerkingsverbanden

Nieuwe economie vraagt om nieuw toezicht’ zegt Marga Hoek

Uit: nationaalregister.nl/kennisbank/nieuwe-economie-vraagt-om-nieuw-toezicht-marga-hoek

De doelstelling van ondernemingen in de nieuwe economie is het creëren van meervoudige waarde: niet alleen financieel, maar ook op sociaal en ecologisch gebied. Primaire gerichtheid op financiële resultaten en in de marge ook nog een beetje maatschappelijk verantwoord ondernemen volstaat niet meer. De organisatie van de toekomst stuurt op die meervoudige waardecreatie met een geïntegreerde balans, waarin niet alleen de financiële resultaten, maar ook de sociale en ecologische kosten en opbrengsten zijn meegenomen. Niet drie keer winst, maar één allesomvattend winstbegrip.’

Learning governance for public-private cooperation

From: Public-Private partnerships, by Jonathan Zeitlin and Eelke Heemskerk.

“First, there is the challenging issue of how to combine the emergence of new forms of public-private partnership with a system of governance that safeguards the quality of education and ensures accountability for the use of public money. Most fundamentally, the problem lies in the innovative character of the centers. Their goal is to devise new forms of public-private cooperation, and to develop new organizational forms for vocational education and training. This implies that the day-to-day practices of these centers will be different from the established routines of the HBO and MB0s. The Centres need room to experiment. But the current system of accountability for Dutch educational institutions is based on a combination of ex ante rules and ex post controls, derived from established routines and practices. It has been recognized that there is a mismatch between the current forms of governance and accountability on the one hand and the innovative ambitions of the Centres on the other (Commissie Van der Touw, 2013). In order to make the national system of Centres successful, it is necessary to solve this conundrum and introduce a system of external governance that allows both for innovation and for ongoing monitoring and accountability.

Second, the success of PPPs in VET is dependent on the capacity for learning and cross- fertilization across different initiatives. In searching for effective and innovative forms of PPPs, it is inevitable that there will be (partial) failures as well as successes. We have seen from the Midterm Review that none of the pilot Centres have fully succeeded thus far in achieving all their goals, while within each category some Centres have been more effective than others in discovering innovative ways of engaging business partners and enhancing the quality and quantity of their educational programs. Where the system of monitoring and accountability allows for cross-institutional learning, such good and bad practices can be used to identify opportunities for creative problem-solving and continuous improvement of PPPs at both an individual and a systemic level. The Van der Touw Committee underscored this point as well when it stressed that for an innovative scheme such as the Centres it is crucial that learning takes place (Commissie Van der Touw 2013, second recommendation). Such learning enhances the quality of PPPs, speeds up the diffusion of innovation, and allows for an efficient use of public and private investments. The current system of accountability and governance is not specifically geared to support cross-institutional learning and continuous improvement.”

Proefschrift naar kennisallianties tussen beroepsonderwijs (ROC) en bedrijfsleven

Fragment uit het Proefschrift van Ineke Delis.

Bestaande samenwerkingsstructuren zijn hiervoor niet meer adequaat: ze zijn niet flexibel, open, snel en/of inhoudelijk genoeg. Men moet op een andere manier gaan samenwerken om kennis te vernieuwen. Van een nieuwe of andere structuur in de samenwerking tussen beide partijen op kennisinnovatie is volgens oudonderwijsminister Van der Hoeven (Koers BVE, 2004) nu nog maar nauwelijks sprake.

Structurele samenwerking met anderen is echter essentieel. Dat geldt binnen en tussen bedrijven en het beroepsonderwijs. Fusies binnen het bedrijfsleven zijn usance en ROC’s zelf zijn ook het product van een omvangrijke fusiebeweging in ‘eigen kring’. Deze is 10 jaar geleden ingezet, waarbij ruim 500 instellingen voor Middelbaar Beroeps Onderwijs en Volwassenen Onderwijs gebundeld zijn tot ongeveer 40 Regionale Opleidingen Centra. De ROC’s en de bedrijven hadden altijd al wel contacten met elkaar, maar die waren niet erg intensief van aard en hadden vooral betrekking op de beschikbaarheid van stageplaatsen voor de MBO leerlingen.

Nu moeten de contacten meer gericht zijn op vraagstukken van kennisinnovatie die niet door de individuele partijen zelf zijn opgeroepen maar waar ze wel samen een antwoord op moeten zien te geven. En dat vanuit diverse, deels gedeelde, belangen.