Onderliggend systeem bij bureaucratie

”Toch is het nog te vroeg om de missie van de huisartsen als geslaagd te bestempelen, waarschuwen Valkenburg en Meijman. ‘We zien dat het ministerie en de zorgverzekeraars echt hun best doen om nodeloze bureaucratie te schrappen’, zegt Valkenburg. Maar de bureaucratie is weerbarstig. ‘Het onderliggende systeem dat al die bureaucratie in de eerste plaats heeft veroorzaakt, heb je niet zomaar veranderd.’

Nederland telt talloze instanties en toezichthouders die zich bezighouden met de zorg. Vanuit hun eigen belang en verantwoordelijkheid maken ze allemaal regels die artsen en verpleegkundigen dagelijks in de weg zitten. Zolang al deze clubs hun beleid niet fundamenteel herzien, zijn alle pogingen van de verzekeraars en het ministerie om regels te schrappen hooguit doekjes voor het bloeden.”

(..)”De draai van de ACM is voor Meijman en Valkenburg het bewijs dat het mogelijk is de uitwassen van het doorgeschoten marktdenken aan te pakken zonder daarvoor het hele stelsel op de schop te hoeven gooien. ‘Er is geen letter veranderd in de Mededingingswet’, zegt Meijman, ‘maar de nieuwe interpretatie van de wet na onze acties maakt een wereld van verschil.’”

Bron: https://decorrespondent.nl/8157/deze-huisartsen-verzetten-zich-tegen-doorgeslagen-bureaucratie/708956625201-b41cb254

Interessant is dat dit feitelijk een voorbeeld is van New Public Management, taakverdeling in silo’s met organisaties met specifieke taken is hier een kenmerkende eigenschap van. Dit heeft ertoe geleid dat deze organisaties niet gericht zijn op ‘betere zorg’, maar een specifiek aspect (zoals in dit geval mededinging).

Probleemoplossend vermogen op het spoor

“Maar voor de splitsing van NS en ProRail in aparte bedrijven — dit was nodig om de gewenste marktwerking op het spoor mogelijk te maken — losten machinisten van de NS veel problemen met vastgevroren wissels zelf op. Zij waren als eerste ter plaatse, en pakten zo nodig een krik of gasbrander om wissels ijsvrij te maken.“

Een wat andere invalshoek, maar net zo relevant, daar Sander Heijne. Hij concludeert dat ‘vroeger’ machinisten eenvoudig problemen op het spoor zelf oplostte. Maar dat door marktwerking dit niet meer mag.

“Zodra een wissel vastvriest, legt de verkeersleiding van ProRail het treinverkeer stil. Machinisten die wachten voor de wissel, mogen niet langer het spoor op om de wissel te ontdooien.

Het spoor is tenslotte eigendom van ProRail, het is niet langer toegestaan voor personeel van NS om zich met wissels te bemoeien.”

Het legt de vinger precies op dezelfde plek: de grote organisaties van NS, Pro-rail, gestuurd door New public management achtige principes van marktwerking en taakverdeling, leiden ertoe dat het probleemoplossend vermogen van mensen wordt geminimaliseerd.

Bron: https://decorrespondent.nl/7903/waarom-een-sneeuwbui-het-hele-spoor-platlegt-dertig-jaar-marktwerking-in-nederland/686880496379-4ac8a8ea

Lerende governance in het beroepsonderwijs

In het beroepsonderwijs zijn –met een vluchtige blik – direct twee veranderingen waar te nemen. Ten eerste de snelle technologische en maatschappelijke veranderingen die vragen oproepen voor onderwijs en bedrijfsleven als: Is flexibel werken een blijvertje? Welke nieuwe business modellen en welke duurzame technologieën worden gemeengoed in bedrijven? En op welke wijze zullen deze het functioneren van bedrijven in de toekomst beïnvloeden? Ontwikkelingen die alle ook hun repercussies zullen hebben voor het onderwijs in de sfeer van competenties, vormgeving van opleidingen en de noodzaak van het adequaat inspringen op de snelle veranderingen? Deze eerste verandering leidt tot de tweede. De onafwendbare noodzaak tot samenwerking tussen publieke en private partijen – alleen al om bij te blijven – vindt in toenemende mate zijn beslag. Onafwendbaar omdat het voor een school onmogelijk is om als zelfstandige eenheid up to date te blijven van de snelle ontwikkelingen op bijvoorbeeld het gebied van de energie, om maar één sector te noemen. Voor een goede bedrijfsgerichte opleiding is nauwe samenwerking met de koplopers in het bedrijfsleven een conditio sine qua non.

Mijn betoog is dat traditionele overheidssturing tekort schiet bij het omgaan met deze veranderingen, door twee redenen. Ten eerste is zij te gefocust op de school als instituut: de overheid betaalt voor een bepaalde prestatie, namelijk het opleiden voor een diploma. Hierdoor wordt samenwerking niet gestimuleerd. Ten tweede is de sturing veel te weinig gericht op het stimuleren van leren en innoveren, waardoor het aanpassingsvermogen slechts beperkt is.

Lees verder Lerende governance in het beroepsonderwijs

Zelf opgelegde voorschrijvendheid

Hoe terughoudendheid van de overheid over de inhoud van de les juist uiteindelijk leidt tot een vorm van zelf opgelegde voorschrijvendheid: “De vrijheid die dat geeft wordt in belangrijke mate ingevuld en ingeperkt door een sterke oriëntatie op lesmethodes. SLO: ‘Die zijn dermate regulerend voor de onderwijspraktijk dat feitelijk sprake is van een bijzondere vorm van een ‘zelf opgelegde vorm van voorschrijvendheid’.’ Daarnaast komt de focus te eenzijdig te liggen op die onderdelen waar wel precieze voorschriften voor bestaan en die door CITO getoetst worden: taal en rekenen. Daarmee verschraalt het onderwijsaanbod.”

Feitelijk leidt dit dus tot een vorm van bureaucratische governance.

https://decorrespondent.nl/4486/reconstructie-onderwijs2032-een-schoolvoorbeeld-van-schijninspraak/389895723998-48dd6bf5

Hoe cijfers bedriegen

https://decorrespondent.nl/5102/Spiegeltje-spiegeltje-aan-de-wand-Wie-is-de-allerarmste-van-het-land-/443434682086-e5c86bb3

Kleine snapshot:

“Want precies berekenen, dat is onmogelijk. Als je data verzamelt door enquêtes af te nemen, kun je nooit zeker weten of je de aller-allerarmsten te pakken hebt. Je maakt namelijk altijd gebruik van een steekproef, waar niet alle inwoners van een land in voorkomen. En daar komt nog eens bij: de allerarmsten zijn het moeilijkst te bereiken met zo’n enquête.

Dat wereldleiders de aandacht willen vestigen op de mensen die op de vloer van de samenleving leven, is natuurlijk ontzettend goed. Maar de methodes om te meten of we die mensen ook echt bereiken met ons beleid, zijn beperkt. Of alle voetjes van de vloer gaan, weten we dus eigenlijk niet.”

‘Elk risico mijden’ staat op gespannen voet met ‘thuisvoelen’

De Dames THe signaleren de neiging in de zorgsector om elk risico uit te bannen met uitgekiende protocollen. De bijwerking is dat het kind met het badwater wordt weggegooid, oftewel: de fijne dingen in het leven.

‘Dat is een logisch gevolg van hoe de maatschappij en de Tweede Kamer omgaan met de verpleeghuiszorg,’ verklaart Van den Klinkenberg. ‘Als er ook maar íets fout loopt, staat het hele land meteen op z’n achterste benen. Terwijl: je kunt niet voorkomen dat er een keer wat misgaat.’ Ook Willemse is kritisch. ‘Wat mij hieraan tegenstaat, is dat sommige huizen de heftige, te verwachten reacties als excuus gebruiken om hun eigen falen te maskeren.’

Risicomijding uit angst voor de inspecties komen ze bij hun zorgvisites in vele vormen tegen. Personeel dat zelf met bewoners kookt op de afdeling? Te duur – en wee de voedselveiligheid. Kaas moet om diezelfde reden van sommige huizen per plak in – voor ouderen lastig te openen – cellofaan verpakt zijn. Of bijvoorbeeld: medewerkers wordt van hogerhand verboden met een oudere verpleeghuisbewoner langs de supermarkt te gaan. Wat als de bewoner onderweg, onverzekerd, valt?

‘Thuis ga je ook gewoon met de buurvrouw naar de winkel. Je kunt toch nooit alles voorkomen en als de naasten dit prima vinden, waarom niet?’ merkt Van den Klinkenberg op. Willemse: ‘Als een maaltijd ergens in een loods wordt bereid, ingevroren, vervoerd en weer opgewarmd in het verpleeghuis, zorgt dat voor vijf bureaucratiemomenten. Vijf. Het is minder lekker, en je ontneemt mensen de beleving van het – eventueel samen – koken.’”

Uit: https://decorrespondent.nl/5143/Deze-recensenten-stelden-vast-hoe-een-tehuis-een-thuis-kan-worden-/446998151699-d37dced8

Werkdefinitie Centra

Missie

“De huidige snelle technologische en maatschappelijke ontwikkelingen vragen om een transitie van het beroepsonderwijs. Centra dragen bij aan deze transitie door krachten van bedrijfsleven, beroepsonderwijs en overheid te bundelen. Daarin werken ze samen aan onderwijsvernieuwing, toepassingsgericht onderzoek en Leven-Lang-Leren programma’s. Het resultaat is een goede aansluiting van studenten, docenten en ondernemers op de (toekomstige) arbeidsmarkt. Zo wordt gewerkt aan het innovatievermogen en de nieuwe economie van Nederland.”

 Definitie

Centra zijn actiegerichte samenwerkingsverbanden waarin bedrijven en onderwijsinstellingen, overheden en andere publieke organisaties samen innoveren en experimenteren gericht op toekomstbestendig beroepsonderwijs.

De overkoepelende doelstellingen van Centra zijn:

  1. Het opleiden van de ‘next professional’ door verhoging onderwijskwaliteit en instroom;
  2. Het bevorderen van een ‘leven Lang leren’;
  3. Het versnellen en vergroten van het innovatievermogen van bedrijven;
  4. Het vergroten van de mobiliteit en flexibiliteit van zittend personeel bij bedrijven.

Kenmerken

  1. Het gaat om publiek-private samenwerking, tussen meerdere bedrijven en/of hogescholen of mbo-instellingen waarin vanuit een gezamenlijke visie vraaggericht wordt gewerkt vanuit het bedrijfsleven. Bedrijfsleven, beroepsonderwijs en overheid nemen ieder verantwoordelijkheid en dragen daarbij ‘eigenaarschap’ van de samenwerking. Er is sprake van langjarige co-creatie en cofinanciering.
  2. Centra richten zich op een economisch en/of maatschappelijk zwaartepunt (landelijk of regionaal). Daarbij wordt ook de verbinding vmbo-mbo-hbo-wo gezocht.
  3. Binnen Centra wordt geëxperimenteerd en geïnnoveerd, er gaan dus dingen goed en soms ook fout. Men leert daarbij van elkaar.
  4. Centra zetten zich in voor kruisbestuiving tussen onderwijs & onderzoek, valorisatie & ondernemen. Centra zijn gericht op kennisontwikkeling en het delen van expertise uit het bedrijfsleven met het onderwijs, en andersom. Zij vervullen een netwerkfunctie.

Criteria (meetbaar)

  1. De visie van het Centrum sluit aan bij ‘het DNA van de regio’. Het richt zich op een economisch en/of maatschappelijk zwaartepunt. De activiteiten binnen het centrum zijn aanvullend op bestaande activiteiten en stakeholders. Indicatoren zijn hierbij bijvoorbeeld:
    • Aansluiting op de provinciale of landelijke economische zwaartepunten;
    • Strategische allianties met bestaande stakeholders.
  2. Bedrijven en onderwijsinstellingen  zijn beide concreet betrokken bij het Centrum op zowel strategisch als uitvoerend niveau. Indicators hierbij zijn bijvoorbeeld:
    • De omvang van de cofinanciering (in cash en in kind) in realistische verhouding tussen onderwijsinstelling(en), bedrijven en/of publieke organisaties (zoals ziekenhuizen);
    • De positie van bedrijfsleiding en CvB in de aansturing en uitvoering.
  3. De totaalbegroting is realistisch en in balans tussen publieke en private partijen. Indicatoren hierbij zijn:
    • Een cofinancieringsverhouding van ongeveer 1/3 bedrijfsleven, 1/3 (regionale) overheden en 1/3 vanuit de onderwijsinstelling(en);
    • Er wordt duidelijk onderscheid gemaakt tussen ‘bureaukosten’ en concrete activiteiten om de doelstellingen te bereiken;
    • Er worden geen ‘vergaderuren’ geteld als cofinanciering; cofinanciering betekent een daadwerkelijke meerwaarde voor de activiteiten in het centrum (m.a.w.: eventuele cofinanciering in kind zou ook in cash uitbetaald moeten kunnen worden vanwege de realistische waarde).
  4. De beoogde activiteiten van het Centrum leveren een concrete bijdrage aan de eerder genoemde hoofddoelstellingen, waarbij altijd een concrete kosten/baten analyse beschikbaar is. Indicatoren hierbij zijn bijvoorbeeld:
    • Leven lang leren programma voor zittende medewerkers, doelstelling 200 deelnemers, begroting: X;
    • Verhoging onderwijskwaliteit door middel van bijscholing 10 docenten, minimaal masterniveau, begroting X.
  5. De activiteiten hebben een aantoonbare impact op student, docent en werknemer. De indicatoren hiervan verschillen per Centrum afhankelijk van de activiteit. Voorbeelden zijn:
    • Studenttevredenheidcijfers en aantal betrokken studenten;
    • Het aantal bedrijven dat actief participeert;
    • Docenten die stages bij bedrijfsleven lopen;
    • Aantal werknemers dat participeert in activiteiten.
  6. Er wordt actief geleerd, geïnnoveerd en geëxperimenteerd. Centra kunnen bewijzen dat ze out of the box nieuwe activiteiten ontwikkelen  en doen dit niet geïsoleerd maar samen met andere partijen die hier ook mee bezig zijn.

 

 

Kleuterleerkracht: ‘De onderwijsmethode heeft me mijn baan gekost’

Met name de argumentatie van het bestuur om de onderwijsmethode te gebruiken, waarbij (obv artikel) lijkt alsof governance systeem inspectie dit gedrag uitlokt zonder inhoudelijke keuzes of motivatie voor een dergelijke methodiek.

Volledig artikel:

http://demonitor.ncrv.nl/onderwijs/kleuterleerkracht-de-onderwijsmethode-heeft-me-mijn-baan-gekost

“We vragen het bestuur van de school van Buijsse om een reactie. Waarom vindt het bestuur het zo belangrijk dat er met een methode wordt gewerkt in de kleuterklas? Het bestuur geeft de volgende verklaring:

‘De onderwijsmethoden worden door de Inspectie aan de hand van het schoolplan beoordeeld. Indien wij onze scholen zouden laten werken zonder leermethoden in de groepen 1 en 2, zou dit leiden tot een onvoldoende beoordeling door de Onderwijsinspectie. Dit heeft dan tot gevolg van de bekostiging van onze scholen in gevaar is en zelfs na een periode van verscherpt toezicht door de Onderwijsinspectie kan worden gestaakt. Dit risico kunnen wij uiteraard niet nemen.’

Daarmee komen we toch weer op de rol van de Inspectie van Onderwijs. Is het inderdaad zo dat de Inspectie van scholen verlangt dat zij een methode gebruiken bij kleuters, en dat de beoordeling van een basisschool daar vanaf hangt? We nemen contact op met de Inspectie om die vraag voor te leggen.”

Governance, onzekerheid en probleemoplossend vermogen in publiek-private samenwerkingsverbanden

Het creëren van waarde gebeurt vaak op het snijvlak van beroepen, instituties of activiteiten. Dat betekent regelmatig dat mensen van verschillende organisaties hierbij betrokken zijn, en in publieke sectoren betekent dit vaak een botsing van publieke en private partijen. Deze partijen opereren in een al dan niet georganiseerd netwerk, waarin gezamenlijk producten of diensten worden ontwikkeld. Een voorbeeld is beroepsonderwijs. Daarin werken docenten samen met werknemers van bedrijven om studenten de (nieuwste) technieken en vaardigheden aan te leren. Hetzelfde geldt voor een zorgbureau; daarin werken verpleegkundigen samen met de familie om de beste zorg te verlenen. Ook in R&D vindt dit plaats, in de botsing tussen wetenschap en commerciële ontwikkeling.

Deze vorm van netwerken botsen vaak met publieke instituties die relatief solitair opereren en een directe sturings- of governance relatie hebben met de (rijks)overheid. Zoals een school, ziekenhuis of onderzoeksinstituut. Deze sturing botst met de werkzaamheden van de docenten, artsen of onderzoekers. Sturing vindt namelijk plaats via hiërarchie en regels en procedures, terwijl de intrinsieke motivatie bij deze mensen ligt op het realiseren van impact: en dus vaak per definitie in het netwerk.

Lees verder Governance, onzekerheid en probleemoplossend vermogen in publiek-private samenwerkingsverbanden

Nieuwe economie vraagt om nieuw toezicht’ zegt Marga Hoek

Uit: nationaalregister.nl/kennisbank/nieuwe-economie-vraagt-om-nieuw-toezicht-marga-hoek

De doelstelling van ondernemingen in de nieuwe economie is het creëren van meervoudige waarde: niet alleen financieel, maar ook op sociaal en ecologisch gebied. Primaire gerichtheid op financiële resultaten en in de marge ook nog een beetje maatschappelijk verantwoord ondernemen volstaat niet meer. De organisatie van de toekomst stuurt op die meervoudige waardecreatie met een geïntegreerde balans, waarin niet alleen de financiële resultaten, maar ook de sociale en ecologische kosten en opbrengsten zijn meegenomen. Niet drie keer winst, maar één allesomvattend winstbegrip.’